L&D et compétences à l’ère de l’IA : le retour stratégique des soft skills
L’essor de l’intelligence artificielle et de l’automatisation transforme profondément les métiers, les organisations et les modèles de performance. Ok.
Mais plus la technologie progresse, plus les compétences humaines deviennent différenciantes :
communication, empathie, leadership, coopération, créativité, pensée critique.
Ce constat qui parait évident est largement documenté par les institutions internationales :
Dans The Future of Jobs Report, WEF, 2023, le World Economic Forum identifie les soft skills comme des compétences clés pour l’employabilité future. L’OCDE souligne dans Social and Emotional Skills for Better Lives, OECD, 2021, que les compétences sociales et émotionnelles influencent directement la performance collective et l’adaptabilité
Pour le L&D, l’enjeu n’est donc plus seulement technologique, mais bien humain et organisationnel.
Compétences humaines et engagement : un enjeu central pour le L&D
Les organisations performantes sont celles qui savent développer et reconnaître les soft skills, précisément parce que ces compétences ne sont pas automatisables et que ce sont celles qui font la différence.
Selon le World Economic Forum toujours :
- les compétences comportementales conditionnent la capacité à collaborer avec les technologies,
- elles sont un facteur clé d’engagement durable des collaborateurs.
Cela implique une évolution majeure pour les directions formation : structurer, observer et piloter les soft skills avec la même rigueur que les compétences techniques.
L&D et référentiel de compétences : structurer les soft skills pour l’engagement
Le référentiel de compétences soft skills comme boussole L&D
Un référentiel de compétences n’est pas un simple inventaire de compétences, une liste à la Prévert. C’est surtout un outil de pilotage stratégique qui doit permettre de :
- définir clairement les soft skills clés (empathie, coopération, leadership…),
- observer leur évolution dans le temps,
- relier ces compétences à la performance collective et managériale,
- aligner les dispositifs L&D sur la culture et les priorités de l’organisation.
Ce principe est cohérent avec les recommandations de l’OCDE sur la mesure des compétences socio-émotionnelles.
Ce qui n’est pas nommé ne peut pas être développé.
Engagement et soft skills : reconnaître plutôt qu’imposer
Soft skills, engagement et reconnaissance des compétences. De nombreux dispositifs de formation aux soft skills échouent pour une raison simple : ils reposent sur l’obligation, pas sur l’engagement.
Les travaux en sciences de l’éducation et en psychologie du travail convergent sur un point central : l’engagement dans l’apprentissage ne repose pas uniquement sur la motivation individuelle, mais sur des dispositifs pédagogiques et organisationnels bien conçus. Parmi les leviers les plus documentés figurent l’apprentissage expérientiel, le feedback continu et la reconnaissance sociale.
L’apprentissage expérientiel : apprendre par l’action pour mieux s’engager
Les travaux de David A. Kolb sur l’apprentissage expérientiel constituent une référence majeure. Selon son modèle, l’apprentissage est un processus cyclique en quatre étapes :
- L’expérience concrète (vivre une situation réelle ou simulée)
- L’observation réflexive (analyser ce qui s’est passé)
- La conceptualisation abstraite (tirer des enseignements théoriques)
- L’expérimentation active (réinvestir les acquis dans l’action)
Ce modèle montre que l’engagement est renforcé lorsque l’apprenant est acteur de son apprentissage, confronté à des situations proches de son contexte professionnel. En formation, cela se traduit par des dispositifs comme :
- les mises en situation,
- les serious games,
- les études de cas,
- les projets collaboratifs,
- ou encore l’apprentissage en situation de travail (AFEST).
L&D, soft skills et engagement : structurer une culture durable
Déployer une culture soft skills pilotée par le L&D
Une démarche structurée repose sur :
- un référentiel de compétences humaines partagé,
- des programmes alignés sur les enjeux managériaux (leadership, collaboration),
- des dispositifs blended ou gamifiés favorisant l’engagement,
- une reconnaissance explicite des compétences comportementales.
Ces approches sont cohérentes avec les cadres de référence européens sur l’apprentissage tout au long de la vie.
Technologies L&D de cartographie des compétences
Les plateformes de gestion des compétences permettent aujourd’hui de :
- nommer et structurer les soft skills,
- observer leur mobilisation dans les parcours et projets,
- relier compétences, apprentissages et enjeux business,
- outiller le dialogue entre L&D, RH, managers et collaborateurs.
En revanche, aucune technologie ne permet de mesurer objectivement une soft skill de manière isolée.
Skills 360Learning : compétences observées dans l’action collective
360Learning Skills repose sur une logique déclarative et collaborative :
- les compétences sont associées aux contenus et aux activités,
- leur développement est observé via les usages réels (création, contribution, complétion),
- l’outil vise à structurer un langage commun des compétences, y compris comportementales.
L’approche ne prétend pas mesurer objectivement une soft skill, mais outiller sa reconnaissance et son évolution dans les parcours L&D.
Skills Graph de Cornerstone OnDemand : structurer les compétences à l’échelle
Skills Graph de Cornerstone OnDemand (CSOD) est un référentiel dynamique basé sur :
- un graphe de compétences reliant métiers, rôles, formations et expériences,
- l’agrégation de données issues des parcours, évaluations et usages,
- une logique de cartographie des compétences, incluant des compétences transverses.
Cornerstone précise que le Skills Graph sert à aligner formation, talent management et mobilité, et non à produire une mesure psychométrique des soft skills.
365Talents : compétences déclarées, projetées et discutées
365Talents adopte une approche centrée sur :
- l’auto-déclaration des compétences,
- l’identification des aspirations et appétences,
- la mise en visibilité des talents au sein de l’organisation.
Cette technologie permet d’intégrer des soft skills dans une logique de dialogue RH–collaborateur, notamment pour la mobilité et le développement. Là encore, l’outil ne “mesure” pas une compétence humaine, mais crée les conditions pour la reconnaître et l’activer.
Conclusion – L&D, compétences humaines et engagement à l’ère technologique
Le futur du L&D ne s’oppose pas à la technologie :
il repose sur un équilibre entre performance technologique et compétences humaines.
Les IA ne créent de valeur que si les humains savent :
- coopérer,
- apprendre ensemble,
- donner du sens à l’action collective.
Les organisations qui reconnaissent, structurent et développent les soft skills construisent un avantage compétitif durable, mesurable et engageant.